稻盛和夫的经营哲学经典语录

【企业的事业观决定着企业的一切作为】

所谓“事业观”是指人们对待事业的根本看法和系统性观点。

每家企业都有自己的事业观，对事业向哪个方向发展也都有着自己的期许。在这种期许下，企业上下将会更加明确未来要走什么样的发展道路，持有什么样的经营态度，以及选择什么样的价值标准。

【事业观决定企业的走向】

稻盛和夫曾将京瓷公司的事业观具化为——成为日本第一、世界第一。这一事业观引领着京瓷公司的发展方向，并被当作京瓷公司内部员工的工作标准之一。

在企业管理过程中，事业观是企业制定长远战略的依据，也是决定企业兴亡的关键所在。它引领人们深入地探索组织及个人存在的价值，促使人们努力提升。

可以说，无论企业组织表现出什么样的行为，都是其事业观的具体体现，即有什么样的事业观，就会有什么样的行为。

为此，稻盛和夫非常重视培养员工的事业观，以确保企业上下保持一致的管理理念。这样一来，当管理层做出某项决策时，企业上下都能够以积极的心态去应对。

【事业观需要适应发展趋势的变化】

一个企业的事业观应长期坚持，但这并不意味着事业观是固定不变的。当外部或内部环境发生变化时，某些事业观便可能出现不适应现状的问题。例如，IBM曾一度被人们批评为“未能与时俱进”，就因为当现实大大偏离了IBM创业之初的种种市场假设时，IBM上下仍然坚持过去的事业观。

如今，在全球范围内，许多大型企业面临发展困境的背后，都有着与IBM相似的原因——企业经营者们没能及时修正企业的事业观。鉴于这一现实，稻盛和夫明确指出，在不同的环境中，经营者必须综合考虑原有事业观及相关理论是否适宜。

稻盛和夫建议经营者，除了要专注于研发、探究各种新业务、新产品外，更要在企业上下打造共同的事业观，从而以事业观引领企业的经营行为。

意大利政治思想家马基雅维利曾言：“能随着时代和世事而改变他的本性，命运就永远掌握在他手中。”这对企业经营者的重要启示是：必须根据内外变化随时修正企业的事业观，并将这种事业观渗透到每一个员工的思想中。

【经营者应当以哲学思想作为经营指导】

正确的经营哲学是企业永续经营的灵魂。稻盛和夫认为，要以哲学思想作为企业经营的指导思想，这方面没有任何妥协的余地。

持有何种经营哲学，并非个人的自由事实上，持有何种经营哲学，并非个人的自由。企业是一个由众多个体组成的集体，为了实现远大的目标，企业必须在目标引领下团结个体，使之不断得到成长，而这就要求企业经营者掌握正确的经营哲学和思维方式，并要求企业上下将其作为共同的标准，从而统一全员的行为。

（道德经》中有这样一句话：“载营魄抱一，能无离乎？”意思是说，倘使人能将营魄合抱为一，永不分离，便有了长生的希望。

稻盛和夫始终坚持以其哲学思想来经营企业，目的正是为了营造一个企业精神与管理实践相结合的模式。

【经营哲学是不可或缺的】

经营为什么需要哲学呢？稻盛和夫认为有以下三个理由。

【(1)哲学可以使企业经营有所规范】

企业在经营时，必须制定全体员工共同遵守的规范或事项，并将这些内容作为经营哲学在企业里加以明确。

稻盛和夫提出了“作为人，何谓正确”的经营哲学。其内容很简单，即要正直、不能撒谎等，这都是人们在孩童时代便已被教导过的做人原则。然而，很多企业恰恰是因为不遵守上述做人的基本原则，才产生了各种各样的经营风波，甚至因此惨遭无情的淘汰。

【(2)哲学可以表明企业的目标】

京瓷公司刚刚创立时，公司员工还不足百人。面对他们，稻盛和夫总是反复强调，要把京瓷办成西京原町第一的企业，成为中京区第一的企业，接着成为京都第一的企业，成为日本第一的企业，再成为全球第一的企业。这个目标既给员工们构建了一个梦想，也给了管理者极大的鼓励。

京瓷公司从创立之初，就立志成为世界第一的精密陶瓷企业。为了达到这个目标，它必须有对应的思维方式和经营模式。任何企业经营皆应树立这样的目标，以引领企业的经营行为。

【(3)哲学可以赋予企业一种优秀的品格】

人要具备优秀的人格，企业也要具备优秀的品格。稻盛和夫以“作为人，何谓正确”为对照基准，归纳出企业正确的经营之道。

稻盛和夫几经思索，最终意识到了问题的关键——在海外企业工作的员工们，对稻盛和夫、对日本常驻人员是否有足够的信任和尊敬。

为此，稻盛和夫提出，企业经营者必须“以德经营”：如不能以德治人，企业就无法取得成功。以德经营，方可显现经营者的优秀人格；而唯有人格高尚者，才能够获取对方的信任和尊敬。

英国哲学家弗朗西斯·培根认为，人们大半是依据他的意识而思想的。这也是在告诉人们：在具体实践中，一定要以正确的哲学思想作为指导，突破假象探求真理，避免经营谬误的发生。

阿米巴经营不是诀窍，而是经营之道自稻盛和夫创造了阿米巴经营模式并取得了巨大的成功后，越来越多的人开始尝试将这种经营模式导入自己的企业，但大多未能获得预期的效果。对此，稻盛和夫再三声明：阿米巴经营不应该被视为一种“经营诀窍”，而应被视为经营之道，经营者对此应了然于心，并将其理念渗透到日常的经营行为之中。

【每一个阿米巴都是独一无二的】

稻盛和夫创造的“阿米巴”，是指工厂、车间中的最小工作单位，如一个部门、一个班组甚至单个员工。每一个工人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组通常由十多人组成。

阿米巴的—个突出特征是，它是—个独立的利润中心，阿米巴成员们会自行运作有关生产经营计划、劳务组织、实绩管理等所有事宜。可以说，每个阿米巴都是集生产、经营、会计功能于—体的，而各个阿米巴小组之间又可以随意地分拆或组合，这非常有助于企业迅速应对市场的变化。

从总体上来看，阿米巴组织具有自治型组织的特征。但是，阿米巴的自治却绝非个人自治，因为其自治单元被分割到阿米巴后，就不能再分割了，而且其自治管理功能必须与公司整体运营功能实现高度耦合。

稻盛和夫特别强调，阿米巴经营具有自己的独特性。这种独特性决定了适用于某个阿米巴的诀窍并不一定适用于另一个阿米巴。也就是说，当它面对不同环境时，必须因势变化、因时而易。因此，绝不能将阿米巴作为一个处处皆宜的小窍门直接嫁接到某个新环境中。

流于形式的模仿，必然导致水土不服一些企业在实施了阿米巴经营模式之后出现了这样的状况：完整的企业被分割得支离破碎，原本还勉强算得上和谐的内部关系，由于独立核算而变得紧张起来……之所以出现以上状况，其根源恰恰就在于人们尚未领会阿米巴经营的精髓，仅仅是实现了形式上的模仿。

关于这一点，稻盛和夫早就反复强调过：“如果仅仅学习阿米巴经营的操作方法，绝不会收到好的效果。”个中原因在于，阿米巴经营是一门复杂的系统工程，绝不是简单的独立核算，更不是联产承包责任制。如果仅仅学习阿米巴经营的一些所谓的诀窍、方法和程序，不可能会取得好的效果。

企业经营者在实施阿米巴经营前应扪心自问：我是否具有稻盛和夫的坚韧和悟性，是否具有稻盛和夫那样的责任心和使命感？如果答案是肯定的，那么，不论是否采用稻盛和夫的经营方法，成功都离你不远；反之，即便你将稻盛和夫的经营方法全部照搬过来，最终也会“死”于水土不服。

道理是显而易见的。行为者虽然可以借鉴他人的经验，但脚下的路仍然需要自己去开拓。尤其对那些试图在各种管理过程中寻求捷径的人来说，所有捷径走到头就是一个死胡同。一个人存有投机之心，这是行事失败的前兆。

既然企业经营毫无捷径可言，我们不妨尝试回归原点，深入探究经营管理问题的本质，如此我们才能构建出适合本企业特点的阿米巴经营模式。

回归到原点，抓住企业经营的本质阿米巴经营与经营的所有领域密切相关，人们不容易一眼看透其整体内涵。因此，在学习阿米巴经营方式时，首先必须很好地理解阿米巴经营的目的。

稻盛和夫认为，阿米巴经营大致要实现三个目的。

第一个目的是“确立与市场挂钩部门的核算制度”。公司的经营原则是追求销售额最大化和经费最小化，那么在实践这项原则时，公司必须把组织划分为一个个小的单元，并采取能够即时应对市场变化的部门核算管理方法。

第二个目的是将组织根据需要分成若干单元后，使公司重新成为一个中小企业的联合体，而各单元的经营权也将下放给阿米巴领导，由此培养出一批极具经营意识的人才。

第三个目的是全体员工共同参与经营，在工作中真切地感受人生的意义以及成功的喜悦。

企业经营者只有理解了上述三个目的以及为何要实现它们的原因，并时刻反思经营行为是否与目标相契合，才算得上真正掌握了经营之道。

荷兰哲学家斯宾诺莎曾言：“只有少数人知道立法的目的是什么，而大多数人虽为法律所限制，却无法知道立法的目的何在。”而一个企业经营者只有明确这个“目的所在”，才能真正确保其经营决策与行为的正确性。

做好基础建设，方可维系企业的正常运作在落实企业事业观之前，企业必须做好基础建设工作。基础建设工作包括两大方面，一是组织结构的细分，二是规章制度的起草。

【阿米巴促使企业打造经营模式】

阿米巴通过分解和细化组织资源，为企业某一阶段确立最合理的管控模式，继而实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化的目标。（www.yipinjuzi.com）有人说：“如何建立阿米巴组织，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的完成。”

稻盛和夫认为，阿米巴的划分必须具备以下三个条件。

为了采取独立核算制，阿米巴必须准确地掌握独立组织的收入和支出情况，这是划分阿米巴的第一个条件。

划分阿米巴的第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。换言之，阿米巴必须被视作一项独立业务，同时也是一个拥有最小限度职能的单位。这样，阿米巴的领导者才有可能专注于创新工作，从而体现出自身的价值。

划分阿米巴的第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。

如果组织结构被过度细分，公司内部的协调机制被分割得支离破碎，公司的使命必然难以完成。所以，即使某个单元能够准确掌握收支状况并独立完成业务，但如果它被划分出去后有碍于公司方针的落实，便不宜将其划分为一个独立的阿米巴。

企业经营者应严格依循上述三个条件进行组织结构的细分，切忌随意而为。

英国哲学家培根曾言：“最近的捷径通常是最坏的路。”如果企业经营者随意细分阿米巴组织结构，必然导致企业的事业观难以落到实处。

【规章制度的起草是事业观落实的保障】

为确保实际业务的顺利开展以及阿米巴经营的正常运转，经营者还必须起草、修订并贯彻公司内部规章，这是经营管理中不可缺少的环节。

稻盛和夫在起草京瓷公司内部规章时，提出过五个标准。

(l)符合公司的事业观。只有把全公司共同拥有的经营哲学都反映到公司内部的规章上，才能使事业不断取得发展。所以，制定公司规章的前提是使之与企业的事业观保持一致。

(2)从经营的角度出发。制定公司内部规章时，必须根据业务形态和组织形态，具体地模拟出阿米巴的实际业绩（销售额、生产总值、经费开支、时间），从而正确理解业务形态、组织体制、组织的职能和责任等。

(3)反映经营的实际状况。制定公司内部规章时，必须抓住事物的本质，使复杂的事物简单化，让任何人都能准确地把握经营实况。

(4)具有一贯性。制定规章时，必须确保前后思路的一致。

(5)做到公平。公司内部规章不应仅仅针对个别的事业单位，而应该面向公司整体。也就是说，内部规章必须公平、公正，并适用于全公司。

清初思想家颜元说：“心中醒，口中说，纸上作，不从身上习过，皆无用也。”也就是说，规章制度的设立，必须以切实加深人们对经营事业观的理解为目的。

如果企业达不到上述五项要求，其事业观的落实便难以得到基本的保障，而前期所做的关于阿米巴的细分工作也随之失去了意义——基础建设未能尽善尽美，企业成功经营自然也遥不可及。

【企业体制的战斗力是一种强大的力量】

企业体制是企业生产经营活动的管理机制、管理机构、管理制度的总称。稻盛和夫一直倡导企业保持并提高企业体制的战斗力，从而促使企业得到持续有力的发展，灵活应对市场变化。

【以事业部为核心的运营体制】

稻盛和夫一贯对以事业部为核心的运营体制较为认可。他认为，这种组织结构具有较好的稳定性，同时又能发挥各事业部经营管理的积极性，继而提高企业的整体效益。

【企业体制必须具有灵活性】

以事业部为核心的运营体制，仍然要实现阿米巴经营的目的之一，即“与市场直接挂钩的部门核算制”。也就是说，企业组织必须有能力随时、迅速地应对市场变化，这样才能增强体制本身的战斗力。

稻盛和夫解释说，市场是瞬息万变的，如果组织体制没有能力根据其动向和变化灵活地作出改变，那么京瓷公司将很难在市场上立足。“如果现在不完善具有战斗力的体制，将在竞争中被淘汰”。

正是基于这样一种危机感，京瓷公司才不断地改革组织形态。

经过深思熟虑之后，觉得“组织应该这样变革”，但过段时间又发现新的问题，于是继续完善……或许有人会认为，上述“朝令夕改”的经营管理方式将有损经营者的威信；但是，这对于阿米巴经营而言却恰恰展现出了其自身的优势——一旦发现有好的创意，便马上付诸实施，并取得成效。

《礼记·大学》中有这样一句话“苟日新，日日新，又日新”，旨在劝诫人们从动态的角度不断革新。实施阿米巴经营也应以此为宗旨，时刻关注现在的组织是否符合市场的实际情况，并不断完善企业体制，从而保障企业体制的战斗力。

【全员参与经营是化解劳资对立的有效方法】

运营中的企业如同一条行驶于海浪中的船只，劳资双方就如同船长和舵手——无论哪一方制造了矛盾，船都将无法顺利前行，甚至还可能沉入海底。可以说，船长和舵手的矛盾是关系着船只是否能够持续行驶的核心矛盾。同样，劳资关系也被人们视为企业经营过程中的核心矛盾。

【敌对的劳资关系是日本企业经营的一大难题】

事实上，在日本企业中，劳资关系的对立状态是在资本主义萌芽伊始便已存在。当时，生意逐渐做大的商人们需要聘用更多数量的工人，为了增加自己的利润，商人们尽可能地压低工人的工资，这便在不知不觉间使双方之间的关系对立起来。

第二次世界大战后，日本企业的劳动争议更是接连不断：一些工人只顾维护自身的权利，而丝毫不体谅经营者的经营困扰；同时，部分经营者还沿袭着陈旧的劳资观——把工人看成是工具，而从不考虑如何保障工人的生活和权利等问题。

当企业经营者与工人都高举利己主义的大旗，丝毫没有对对方的关怀之心时，劳资双方的对立关系自然而然地便被越来越严重地激化了。

当时，京瓷公司尚是一家创立不久的小型企业，需要公司上下同心才能在日趋激烈的市场竞争中求得一线生存的机会。在这个关键时刻，如果因劳资对立而致使企业出现内耗的话，公司将很难继续运作下去。

【化解劳资关系的对立】

如何才能解决劳资对立的问题呢？稻盛和夫一度为此非常苦恼。

经过反复思考，他最终得出的结论是：“如果经营者尊重工人的立场和权利，工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”

我们知道，公司有个体经营、有限公司和股份公司等多种组织形态，其中如果有“全体员工都是经营者”这样的公司形态，那么它从创立伊始就不会存在劳资对立的问题，而且它必然是一个全员团结一致的强大集体。

在美国的会计师和律师事务所的经营形态中有一个“合伙人”的概念，存在着“合伙人承担连带责任、参与经营”的形态。稻盛和夫由此受到了启发，他希望京瓷的员工能够成为公司的合伙人，但是当时的日本法律制度中并没有对该类经营形态作出规定。

然而，稻盛和夫坚信：最理想的管理状态应该是“全体员工为了劳资双方共同的目标而互相合作”。个人是微弱的，整体就是力量。如果企业内部能够形成一个命运共同体，那么，劳资双方齐心协力的经营局面便可以实现了。另外，即使面临严峻的市场竞争，双方一起为公司的发展而努力，经营也会自然而然地变得顺利。

【通过全员参与经营促使劳资双方团结一心】

稻盛和夫认为，要想跨越劳资双方各自的立场，使全体员工最终团结一心地参与运营，首先必须要有一种全员接受的经营目的和经营理念，并在此基础上开垦出一片超越劳资对立的“土壤”。

因此，在对东瓷公司的管理过程中，稻盛和夫从未有过任何中饱私囊的企图。

他把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展作出贡献”定为京瓷公司的经营理念。

确立了这样的经营理念之后，稻盛和夫经常直截了当地与员工谈及自己的想法，毫不掩饰地把企业经营的状况和面临的问题如实地告诉全体员工，以求得员工们的理解。同时，稻盛和夫作为一个经营者，往往会凡事身先士卒，宁愿牺牲自身利益也要全力为员工谋幸福。

康德说过：“工作是使生活得到快乐的最好方法。”如果一个企业经营者可以为了大家、为使事业成功而毫无顾忌地训斥员工；同时，全体员工也能积极参与经营，在各自的岗位自觉地发挥作用，那么，企业上下将产生一种为了同一个目标而奋斗的伙伴意识，劳资双方之间的关系自然会更为轻松、融洽。

除了关注利润，还要关注社会责任企业经营的首要目的是盈利保证企业利润、维护员工的利益，这是企业经营的首要责任。

黑格尔指出：“凡是存在的都是合理的，凡是合理的都是现实的。”企业对利润的追求也可以归为一种企业的必然目标。

企业必须实现既定的盈利目标，如此方能保障正常运作；而企业员工也必须获得预期的利益才能维持生活。所以，对企业利润和个体利益的关注是必然的。

然而，企业的经营不能仅限于此。

【企业经营不应仅限于谋取私利】

稻盛和夫很早就总结了京瓷的经营哲学，并且据此提出办企业的目的有两个：一是通过企业的发展，追求全体职工的物质和精神两方面的幸福；二是为人类社会的进步与发展作贡献。

这两个目标中并没有包含稻盛和夫对自身利益的诉求，这并不是说稻盛和夫不需要自身的利益，而是他把个人利益融入了上述两个目标之中，将个人融入了企业和社会的大集体之中。

稻盛和夫一直倡导人们遵循“敬天爱人”的哲学思想，但每个人对这四个字的解读都是截然不同的。从本质上讲，无论是哪一种解读，都应围绕一个核心展开：企业不应该充当追逐利润的工具，而应该成为创造社会价值的组织机构，这个价值的初衷就是服务社会。

中国明清时期著名哲学家、思想家顾炎武曾提出一个观点：“保天下者，匹夫之贱，与有责焉耳矣。”意为：关于天下大事的兴盛、灭亡，每一个老百姓都有义不容辞的责任。

身为企业经营者，也应以此为宗旨，引领整个企业去热情地关注社会，积极地履行社会责任。有社会责任感的企业才有持续经营的可能。

【经营者意识是推进团队建设的认知基础】

稻盛和夫在追求企业成功的过程中，曾尝试将企业内部细分为无数个“阿米巴”，并采取独立核算的经营模式。人们将稻盛和夫的这项创举称为“阿米巴”式管理。

【共同经营的思想源头】

无论在何种类型的企业中，经营者都易生孤独之感，因为但凡重要的事情，企业经营者都必须独立作出最终的抉择，并且要担负起相应的责任。对此，稻盛和夫回忆说：“在创业的最初阶段，我直接指挥着包括开发、生产、销售、管理等在内的所有部门，生产现场一旦发生问题就马上赶去指挥解决，为获取定单而走访客户，在最前沿应付质量投诉，一个人要扮演好几个角色。在忙得不可开交的时候，我甚至还想过要是能像孙悟空一样，拔根毫毛吹一下就能变出无数个分身该多好啊！”

稻盛和夫时常希望自己身边有一群能够与之同甘共苦、共同担负起经营责任的伙伴。在这种期盼的推动下，他创立了“阿米巴”经营模式，并在企业内部着力培养员工们的经营者意识，力图使所有人员担负起共同经营的责任。

从根本上来说，稻盛和夫的这种思想与康德在《道德的形而上学基础》中提出的自律与他律理论极为相似。康德指出，人作为理性存在者，应该自己为自己立法。一个人在行事过程中也具有主动的意识，也就是“自律”，这才算得上是一种道德的行为。而与“自律”相对的“他律”，是指受外界环境的约束，或为快乐、幸福、欲望等情感所驱使。他律下的行为容易受到很多因素的干扰，不易于达成最理想的行为结果。

【经营者意识的本质是什么】

稻盛和夫所倡导的“经营者意识”，从根本上来说是一种自主管理意识。个人意识决定其行为表现，当企业上下的人员都具有一种自主经营意识时，个体行为也会更趋向于共同经营目标。

稻盛和夫要求企业经营者去尝试转变人们的意识，使得这些员工和经营者当中不断涌现出足以担负起经营责任的共同经营者，努力实现“每个人都成为稻盛和夫”的经营理想。

当人们把公司当作自己的公司，将自己视为稻盛和夫的经营伙伴，他们自然会产生各种积极的、有利于企业经营的行为，例如自己管理自己、调动自己，全力推动团队管理工作等。而个体的自我激励和努力，必然会促使企业上下同心协力、共进退，整个团队的竞争力也会随之提高。

【经营者意识亦需权衡到位】

无论经营者意识的存在是否已为众人所认同，一个不可否认的事实是，这种自主行为在人们尚未掌握其精髓之前，仍然会遭遇困境或失败。

毫无疑问，培养员工的经营者意识确实可以依靠“阿米巴”这一模式，但是在分解阿米巴时必须确保其处于一定的基础之上，即保证企业或团队在方向上的一致性，同时团队成员要有较强的全局意识和经营意识。

存在主义学派的弗兰克尔认为：人并非有脱离情境的自由，而是面对各种情境时，他有采取立场的自由，可以行使自由意志。

行使自由意志包括两个方面，一是自由地选择——不论环境多么恶劣，都有选择自己立场的自由，选择对于命运的反应方式和生活道路；二是承担选择责任——不仅要做出选择，而且一旦做出了选择，还要负责任地坚持下去。在弗兰克尔看来，人是一种负责任的动物，会以严肃和谨慎的态度面对生活。

对于这种自由意志的行使，在团队管理时尤其要加以重视。而稻盛和夫提出的“培养经营者意识”，实质上就是通过意识和认知培养的方式，促使人们在行使自由意志时更倾向于选择“为团队作出贡献”这一方面，使团队中的个体获得热情和活力。

选人不看年龄大小，只看才能高低事实上，团队管理的一项重要职责便是团队成员的选拔。特别是在考虑细分组织而又存在人才紧缺的问题时，管理者往往会为“让谁来担任经营者”的问题而伤透脑筋。